אסטרטגיה בעולם של חוסר וודאות

עם פתיחת 2025, חשבנו לדבר קצת על אסטרטגיה פנים-אירגונית במציאות משתנה.

אתם בטח שואלים את עצמכם, איזה ערך יש לאסטרטגיה כאשר המציאות משתנה ומתהפכת לנו בטווחי זמן קצרים כל כך?

קורונה, מלחמות, מצב כלכלי, עליות וירידות תכופות בשוק,  בחירות, ריביות, כל אלה ועוד משפיעים לנו על כל תכנון שנבצע.

בעבר היינו מתכננים 5 שנים קדימה, ואז הבנו שזה טווח ארוך מידי,  עברנו לתכנן "רק" 3 שנים קדימה.

והיום, שנה? האם זה בכלל נכון אסטרטגית לתכנן, או שהאם נכון יותר לייצר אסטרטגיה גמישה? ואיך מתרגמים את זה בתוך הארגון?

אסטרטגיה אירגונית נגזרת מהחזון העסקי, היא משרתת את יעדי הארגון ואת הפיתוח האירגוני, אך יש לה גם משימות משל עצמה - הדרכת עובדים ומנהלים, העשרה, למידה אירגונית, שימור עובדים ועוד.

תכנון אסטרטגי פנים אירגוני דורש עבודה רבה. אז בואו נתחיל מהתחלה:

 מהו תהליך אסטרטגי ב-5 שלבים?

שלב ראשון: למידה וניתוח מצב

ניתוח מעמיק של תמונת המצב הנוכחית , ניתוח חוזקות וחולשות SWOT, שאלות תכלית ואתגרים אותם לומדים מתוך ומחוץ לארגון.

שלב שני: מיקוד

איך נראה המצב הרצוי, החזון, ולמעשה איך נראית תמונת העתיד הרצויה מחוץ ובתוך הארגון. מענה לאתגרים הקיימים, ומהם הדרכים המרכזיות לאסטרטגית השינוי.

שלב זה הוא לב התהליך וצריך לבצע אותו באופן רוחבי בתוך הארגון.

שלב שלישי: הערכות

הוא שלב ההערכות הכולל הצהרה על המצב המצוי והרצוי, עקרונות ופרקטיקה איך לבצע אותו. שלב זה כולל תוכנית פעולה של התאמת הארגון לשינויים, עיצוב תהליכי עבודה תומכים, מבנה אירגוני ומשאבים.

שלב רביעי: הטמעה

תהליך ההטמעה דורש ללמוד וללמד, שקיפות ושיתופיות,  התמודדות עם התנגדויות.

התהליך כולל תהליכי מיקרו וצלילה לפרטים, זה השלב הכי פחות זוהר אך הכי חשוב.

שלב חמישי: בדיקת שפיות

בשלב זה אנו נבדוק האם האסטרטגיה , בדיקת אפקטיביות שלה, מה הושג ומה לא, האם הארגון קיבל את השינויים או האם יש שיח מתחת לפני השטח של התענגות על העבר.

אסטרטגיה בהפרעה

בד"כ כאשר נשאל מנהלים האם יש לכם אסטרטגיה אירגונית ברורה, התשובה תהיה בוודאי שכן, אך כאשר נבוא לפרוט אותה לפעולה - שם הדברים קצת מסתבכים.

האסטרטגיה החדשה לא תמיד מיושמת או מצליחה מסיבות מגוונות, העיקריות שבהן הן:

-       כאשר הפרשנות בתהליכי הארגון  מגוונים ואינם מבינים או מובילים לחזון ששורטט מראש.

-       חלוקת המשאבים אינה תומכת את התהליך.

-       החזקים מנצחים, בדגש על מתנגדי השינוי.

-       חוסר בקרה אחרי ההצלחות והכשלונות שבדרך.

-       העובדים אינם מחוברים לחזון האירגוני ומביעים חוסר אמון.

ועכשיו נחזור להתחלה

תחשבו על כל התהליך הזה, ועל איך הקורונה השפיעה עליו, או התנודות הדרמטיות בעולם העבודה, האם כל העיסוק והעבודה המאומצת מיותר?

האם בכלל ניתן לתכנן קדימה בעולם של חוסר וודאות?

אולי אסטרטגיה היא לא מה שהתכוונו לפני עשור : סולם לחזון, אולי כדאי לחשוב עליה יותר כקיר טיפוס, אולי צריך להוסיף למונח אסטרטגיה את האג'יליות?

גם כאשר אנו יודעים לאן אנו רוצים להגיע, אנו חייבים לקחת בחשבון את השינויים שבדרך ולבדוק כל הזמן האם הדרך השתנתה לנו,  האתגרים מתפתחים להם וכך גם הפתרונות.

התנודתיות הגבוהה הופכת את האסטרטגיה לפרקטיקה של פתרון אתגרים, קבלת החלטות מורכבות באופן מהיר,  עם מה להמשיך  ועל מה לוותר , הגמישות יחד עם המיקוד הם אלו שיביאו להצלחות.

אבל אם נסתכל על זה אחרת או כמו שאומרים - הפוך גוטה הפוך, נבין שזמנים של תנודתיות הם הזדמנות.

הזדמנות לקבוע אסטרטגיה גם אם היא תשתנה ואולי הדבר הכי וודאי זה שהיא תשתנה, כי חייבים להבין מה הכיוון ולאן הארגון שואף להגיע, החזון והיעדים חייבים  להילקח בחשבון ולהיות ברורים וממוקדים.

לא עוד סופרמרקט של תכנון כמו בשנה הקודמת, חייבים להבין מה נשאר ומה נסגר, להיות יצירתיים, ועבור כל תכנון אסטרטגי לקבוע תהליכים תשתיתיים לצד כאלו זריזים שאינם תלויים אחד בשני ואולי אף עדיף להתחיל איתם.

כמו בתהליכי פיתוח אג'ילים כך גם באסטרטגיה אירגונית, צריך ספרינטים לצד חישוב מסלול מחדש בכל פעם.

האסטרטגיה איתנו ולא הולכת לשום מקום, היא יותר בועטת, יותר זריזה ויותר גמישה..

אם נבין את כל זה מראש נדע לקבוע אותה, לתכנן אותה ולא ליפול כאשר יש תנודתיות בדרך...

וסיפור קטן לסיכום..

שנים רבות אני עוסקת בתהליכים אסטרטגים אירגוניים, פותחו מערכות לטובת התהליכים, נעשו בקרות על גבי בקרות והושקעו אין סוף שעות ,  אבל הכי הכי חשוב זה שהאסטרטגיה תהיה ברורה לכולם, שהחץ יהיה חד וברור ושכל השבילים יובילו אליו...

היה לי מנהל בכיר  שהבין את זה היטב, הוא במשך שנה לא הפסיק להטמיע את החזון והיעדים האסטרטגים  בכל דרך אפשרית ( קצרה היריעה מלספר על כל הדרכים ) היו שצחקו, היו שקיטרו, והיו שהרימו גבה, אבל המנהל הבכיר זכה, זכה להגשים את מה שדמיין, חזה לקבל הכרה על השינוי המהותי והתרבותי בארגון – כי מבחינתו " אם תרצו אין זו אגדה".  

הקונפליקט הבא יכול להיות ההזדמנות שלכם לשנות את פני הארגון

מיכל ויובל, מפתחי שיטת מ.ג.ש.ר. מציעים פתרון ייחודי המשלב בין המיומנויות הניהוליות והעסקיות שלכם עם הבטי הגישור ותהליכי קבלת החלטות במצבי קונפליקט.

שיטת מ.ג.ש.ר מציעה –

• מקצועיות וידע ניהולי

• גישה מותאמת אישית

• שותפות בפתרון

• ראייה רחבה וכוללת של הארגון

ליווי תהליכים של קבלת החלטות במצבי קונפליקט לחברות וארגונים על מנת להגיע להסכמות, לקבל החלטות, גם במצבי קונפליקט בשיתוף פעולה (גישור עסקי, גישור פנים ארגוני, עסקים משפחתיים, פירוק שותפות עסקית) ‏ גישור, ליווי וייעוץ עיסקי ניסיון עשיר בליווי עסקים והתמחות בניהול.

052-591-5555 מיכל

050-844-8882 יובל